ザ・クリスタルボール

ザ・クリスタルボール
	岸良裕司 おすすめ平均 結論より、そこに至るプロセスの方が面白い 読み物としてはおもしろい ザ・ゴールのようなわくわく感があって、読み始めたら止まらない。 ＴＯＣ流全体最適の入門書 「THE GOAL」ゴールドラット氏の最新刊 Amazonで詳しく見る by G-Tools

　世界中にTOC（制約条件の理論）を広めた「ザ・ゴール」のエリヤフ・ゴールドラットが小売ビジネスについて記しました。TOCが世界中にブームを巻き起こしたのに比べると、本書で述べられている考え方は、今となっては目新しいものではありません。しかしながらビジネス読み物としては重要なエッセンスがわかりやすくまとまっていると思います。
　本書の骨子となる考え方は「サプライチェーンの構築」です。本来、店頭には必要な商品が必要なだけ、必要なときに存在すればいいはずです。しかしながら、我々は在庫というバッファを介在させることで、その本質を忘れてしまっていたようです。
　本書の主人公、ホームファブリックのチェーン店ハンナズショップの店長ポール・ホワイトがそのことに気づくきっかけとなったのは、倉庫の排水管の事故でした。水浸しの倉庫が使えなくなったことで、在庫投資ができなくなり、かえって回転率がよくなったばかりか、店頭スペースの効率的な利用が促進され、ISM（インストア・マーチャンダイジング）までが向上するという結果をもたらしました。
　ポールが利用したのは、ハンナズショップの地域倉庫でした。地域倉庫には、バッチピッキングの対象にならない、半端な数のアイテムが眠っています。これらは、需要がありながらも店舗に出荷されることはありません。こうした商品を必要なだけピッキングし、必要な時に出荷することで顧客に答えることで、顧客満足度と在庫回転率の向上が両立できるようになった訳です。
　ここまでの話は、当たり前のようですが、多くの企業で実践できていません。その理由はロジスティクスの制約です。早い話、小分けのピッキング・出荷は手間がかかり、相等のスペースを必要するからです。その解決策を示したのは出版社の倉庫管理をヒントとした在庫のABC管理です。ベストセラーなど、よく売れている本は倉庫内の「ミニ倉庫」にて小口配送ができるように管理し、それら以外は棚に保管し、倉庫内の通常のスペースで管理するというものです。
　これらの試みはことごとく成功しますが、店舗内、あるいは本社でのコンセンサスを得るのが難しい、その状況が描かれています。この本は小売に燗する技術論というよりもむしろ、正しく、効果をあげている方法をいかに認めさせるか、という内容も隠れたテーマなのではないでしょうか。
　また、優れたサプライ・チェーンを構築するのは、自社内の工夫だけではなく、より川上、すなわちサプライヤーを巻き込むことが必要です。ハンナズショップのバイヤーであるポールの妻、キャロラインホワイトは、別の切り口から小口の仕入れという解決策にたどり着き、サプライチェーンはその裾野を広げ、物語は大円団を迎えます。
　本書では、店舗間、倉庫間の商品融通をクロスシッピングという手法にて解決していると記述していますが、果たしてそれだけで充分なのか、疑問が残ります。また、需要予測にしろ在庫管理にしろ、コンピュータ・システムの整備（データの共有）、ロジスティクスの整備が不可欠ですが、これらには深く触れてはいません。これらが有機的に結合して初めて、「クリスタル・ボール」の中に未来が見えてくるのだと思います。

子育てパパ力検定＆家事検定

もう、１ヶ月前の話ですが、３月１６日に子育てパパ力検定＆家事検定を受けてきました。
無理やり１日に二つも試験を受けたわけですが、なかなか大変なものです（適当なコメント）。

さて、先日その結果が返ってきました。
パパ力検定は・・・「ナイスパパ」だそうです。
家事検定のほうは、総得点は負けているものの、料理と収納の点数が奥さんを上回ってしまいました。そのために奥さんが不機嫌になってしまいました。

TAC模試 その２

２．中小企業の診断および助言に関する実務の事例Ⅱ

全体像がつかみにくい問題でした。なんだかいろんな事業を考えているらしく、それぞれの個別の事業について、実現性とか収益性を考えなさい、という問題であり、全体をスパッと構造化できませんでした。

第１問　危機的状況に陥った最大の理由
解答例では
　売上低下←顧客を郊外型SCに奪われたから←競争が激化した
という手順になっていますけど、なぜ競争が激化したらSCに顧客を奪われたのか？その視点が本来必要に思います。なので、僕は、競争が激化する中で、独自の競争力を生かして戦えなかった、という論拠が必要なんじゃないかと思います（文章中に「生き残った独自の競争力を有する商店街の中小小売店・・・との記述あり）。

この論拠について解答例では「顧客にとって非常に魅力的なSCであることは想像がつくし」と想像レベルの話になっているので、ちと納得できません。

第２問
（設問１）差別化のポイント３つ

TAC模試 その１

ＴＡＣで中小企業診断士の模擬試験を受けてきました。

現在模範解答集と、自分の回答を突き合わせていますが、なんで自分がそのような回答を記述したのか、その思考プロセスを明らかにしておき、反省材料としたいと思います。

１．中小企業の診断及び助言に関する実務の事例Ⅰ

第１問　工作機械市場において求められるビジネスモデルの要件

唐突に、ビジネスモデルといわれても？だったりしますが、要は今後のあるべき姿、と解釈すると、誰に（Customer）、何を（Fuculty）、どのように提供するか（Technology）？の例のあれかな、と。

ということで、コア技術に特化することでスケールメリットを追求
周辺機能は外部へ委託
短納期、低コスト
そんな感じで書いておきました。

第２問
（設問１）収益性が高い理由二つ

収益＝売上－原価　にまず分解して、
①売上、②原価の面から記述しようと。ここまではよかったのですが、「原価に関する記述なし」と判断を下してしまったのがまずかった模様。本文に「製造コストなどの配賦について客観的な基準を採用し、事業ごとの・・・・業績管理を強化している」との明記がありました。回答中は、この記述をここに生かすことを考えず

売上＝製品単価×購入アイテム数×客数
と分解し、回答しました。製品単価については、下落圧力が強いとの記述があったので、
購入アイテム数：「Ａ社の供給するラインナップもそれに比例する形で拡大している」
客数：「顧客層の拡大」
という記述を根拠に回答してしまいました。やはり製品ラインナップ、というのが強引だったか。

（設問２）なぜ、大手メーカーとの取引を行ったのか
これはだいたい模範解答どおり。ただし、中小企業向けの事業強化に生かす、というのが、当たり前だったので明記してなかったけど、ここが６点のポイントとのこと。

第３問
（設問１）どのような経営上の自体が懸念されるか
現在の事業別業績管理⇔状況に応じた機動性ある組織体制
という観点から回答
模範解答では、事業部制→人材の囲い込み　×
　　　　　　　　　　　　　　　→投資が抑制される　×
というところまで突っ込んだ回答が求められているようです。

（設問２）
「競争力の構築」と、「成長力の持続」に分けて回答しました。

第４問　Ａ社の製品開発方針におけるメリット
１／３位は模範解答みたいなかんじですかね。

フレームワーク

フレームワーク

大学院でよく聞く言葉。あるいはそれに近いもの。要するに雑多な世の中を整理す
るための分析軸みたいなもの。具体的な例でいえば、SWOT分析とか５フォースモデル
とか言うやつです。

これをどう捕らえるかによって、人間を分類してみると、
１　フレームワークをそのまま受け入れる人
２　フレームワークを利用して世の中を分析しようと試みる人
３　フレームワークを批判的にとらえ、自ら新しい概念を生み出せる人
４　フレームワークは「まあそれはそれで」みたいに捉えてはいるが、重要な場面で
都合よく活用できる人

別にどれがよくてどれが悪いというつもりはないのですが、単に今の僕はどこにいる
のか、ちょっと考えてみたかっただけなんです。
１と２の間くらいでしょうか。

昔は、新しいことを学んで、その考え方を通して世の中を見たとき、「なるほど
。そういうことだったのか！」という感動に近い思いがあった気がします。

最近そうでもないのは
１　勉強量自体が不足している
２　ある程度世の中を知ってしまった（ありえないですね～）
３　一瞬、「そういうことだったのか！」と思っても、「いやいや世の中はそんなに
単純ではない」と否定してしまう。

まあ１、３の複合要因でしょうか。